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为什么要谈论领导力？

如果你曾经担任过行政职务，成为有影响力的DAO成员，或者创立了一个新的组织，你可能会从内心深处体会到责任的重负。可能有非常多的工作，许多的不确定性，但却迫切需要做出重大、复杂，且往往会产生长期影响的决定。这是令人振奋的，但也是令人疲惫的，甚至是会使人变得神经质的。相反，处于无权无势的地位，即使不令人烦躁，也很快令人沮丧。而这当中的区别往往就被吹捧为：领导力。

我们被告知，领导者会抱有一种心态和一套技能，如果我们掌握了这些，我们就能把事情做对。无数的研究人员沿着这条道路，汇编了各种理论和模型。与此同时，"领导者 "所面临的压力也在不断增加，要求他们掌握并表现出这些特质，也就是领导者应该是有远见的人、战略家、激励者、仆人、教练。。。这样的例子不胜枚举。

有了所有关于领导力的工作，以及所有的这些期望，我们为什么要在这里谈论领导力呢？

首先，通过Web3，我们可以从头开始思考这个话题和其他许多话题，从过去的经验中学习，但主要还是要建立在第一原则上，而不是陈旧的思维。其次，因为我担心我们在这里错过了一个诀窍，继续沿着这条道路走下去是有害的和不可持续的。

下面的内容是试图为一场旧的辩论带来新的视角，也是受到 许多在这一领域已完成优秀项目并继续打拼的人 所启发的一个批判。

TL;DR

下面，我将介绍另一个领导力模型，但这个想法并不是所谓的要 "创造一个新的标准来取代以前所有的标准"。相反，下面的模型说明了一个我认为更实用、更具破坏性的基本原则：我们可以从单一的领导力概念转向模块化的、多中心的领导力。

从本质上讲，这里提出的模型摆脱了对领导力的单一概念，这种概念曾试图：

对所有的领导行为、特质、角色等进行限定和量化，使之成为一个冗长的领导属性清单。

并建议（通常是隐含的假设，但偶尔也会明确提出），我们需要 "全能型 "的领导者。

相反的，这新的多中心、模块化的领导力模型表明：

领导力有不同的领域和原型。

每个人都可以掌握其中的一个或几个领域（但不可能在所有领域都很出色）。

一个健康的组织依赖于合作，而合作的结果是在每个领域和原型中都有一定的能力。

重要的是，模块化、多中心的领导力与 "共享的、分布式的、集体的领导力"[1]有不同之处，它基于三个原则：

在谁担任领导的问题上有一定流动性是有利的，但完全依赖流动性很可能会导致 "事情落败"。

我们可以把许多在 "领导 "下积累的基本职能，带回常规工作领域，从而减轻领导的负担。

而且，领导和过程/角色几乎可以互换使用：同样的组织功能可以通过（是主要但并不完全是）：在需要时才出现的 "领导 "或通过先发制人的团体过程或角色来实现。

好奇吗？那让我们再深入了解一下。

我们如何达成？

值得注意的是，大多数的领导力研究都是在大多数人被剥夺权力的环境下进行的：自上而下、命令与管控的组织，而其中大多数成员几乎没有所有权，只能在其特定角色的有限领域内提出变革。

在这些环境中，员工跳出自己的角色，不顾一切地提出变革建议，动员他人，并且不承担负面的后果，这会是个例外而不是常规的。在传统的组织中，人们更期望老板能起到领导作用。

有些老板是伟大的，有些则不那么伟大，在组织成功的地方，研究人员也跟着成功。

首先，研究人员、顾问和从业人员都把注意力集中在领导者身上（组织中最明显的一部分），哈佛大学教授J.R哈克曼花了30多年时间研究团队，他称之为 "领导归因错误" ，也就是一种成功或失败被不成比例地归因于老板的现象。

在某种程度上，研究人员还将组织与社会运动进行了比较。在社会运动中，有影响力的人物都从卑微的开始出现。而他们的结论是我们需要开始寻找两件事：

非老板但有影响力的人物自身的品质使他们与其他人不同。

使这些人物得以出现的是环境因素。

大多数的领导力理论可以追溯到上述三种方法中的其中一种（研究指挥与管控组织中的老板，社会运动中知名人物的素质，以及使他们能够出现的环境因素）。

随着研究的深入，关于如何成为一个好的老板，什么能使一个人成为有影响力的人物，以及如何为有影响力的人物的出现创造条件的研究结果不断积累。